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Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa “mudança para melhor”. Em administração, é um método de implementação da melhoria contínua, com baixo investimento e sem necessidade de análise de grande volume de dados.

Ele busca evoluir e desenvolver os diversos grupos e níveis de uma empresa todos os dias, permitindo que os programas de melhorias sejam implementados pelos próprios funcionários, atuando em equipe.

Existem muitas fontes de inspiração para estabelecer a melhoria contínua, como mostrei nos textos anteriores.

Objetivo do Kaizen

Reduzir desperdícios ao eliminar produção além do necessário, melhorando qualidade, eficiência, reduzindo o tempo ocioso e atividades desnecessárias. Tudo isso resulta em economia financeira e transformar perdas em lucros.

Princípios do Kaizen

• Enfatizar o cliente
• Promover a melhoria contínua
• Reconhecer os problemas abertamente
• Promover a abertura
• Engajar equipes de trabalho
• Desenvolver a autodisciplina
• Capacitar os colaboradores

Kaizen e o comportamento humano

“Desafiar verdades aceitas e entrar em território desconhecido” (um dos valores de uma organização de petróleo norueguesa (1)).

Segundo Ohmae, no livro de Micklethwait & Wooldridge (2), se a produção enxuta representa o centro do que foi denominado o “milagre japonês”, dois ingredientes foram indispensáveis: Kaizen e consenso. Ambos têm tudo a ver com comportamento humano.

Comportamentos, segundo Charan (3), são crenças transformadas em ações. Comportamentos entregam resultados.

Kaizen na visão de Lindeman

O Kaizen costuma ser uma experiência intensa, forte. Experiência tem uma relação direta com o aprendizado. Lindeman (12) cita que experiência é, primeiramente, fazer algo; segundo, é fazer algo que faça uma diferença; terceiro, é saber qual diferença faz.

Sem dúvida alguma, as organizações precisam de profissionais que aprendam e que este aprendizado seja compartilhado, para que seja um ativo da organização.

Lindeman (12) aborda a construção da inteligência do indivíduo, ao longo de toda a sua vida, incluindo a fase adulta. Ele define a inteligência como sendo a consciência em ação, comportamento com um propósito.

O que outros autores renomados falam sobre o Kaizen?

Segundo Sharma (4), o Kaizen busca soluções práticas e rápidas aos desafios do dia a dia.

De acordo com Covey (5), Kaizen é o guarda-chuva da melhoria contínua, sob o qual a qualidade total dos sistemas organizacionais, processos, produtos e serviços são implantados.

A tradução literal de Kaizen como “melhoria contínua” deve ser evitada, segundo Imai, o pai do conceito, por não ser uma boa tradução.

Masaaki Imai (6) declara que Kaizen significa a melhoria:

• Todos os dias;
• por todos;
• em todos os lugares (incluindo os escritórios). Muitos acreditam ser aplicável só no piso de fábrica.

Para isto, de acordo com Imai, são necessários: compromisso e disciplina severa.

A importância do ambiente para estimular melhorias

Conhecendo o conceito da motivação intrínseca, precisamos capacitar tecnicamente as pessoas, através de treinamentos, proporcionar um ambiente para a melhoria e dar ouvidos às suas sugestões, implementando as mesmas, sempre que possível, sem demora injustificável (de fato).

Muitas pessoas, na fase adulta, parecem que perdem a curiosidade que possuíam quando crianças. Para se praticar a melhoria, a curiosidade na fase adulta ajuda, e muito. Ela se refere a tentar entender como as atividades, processos, equipamentos, máquinas funcionam (ou não funcionam) adequadamente, para, então, vislumbrar a oportunidade da melhoria. Muitos podem alegar a falta de tempo, o que vão descobrir um dia (como descobri em 2006) ser um ledo engano. Tempo é uma questão de prioridade.

Melhoria todos os dias:

Parece um pouco de exagero perseguir melhorias todos os dias. Mas, não é. Muitas vezes, idealizamos grandes mudanças no nosso ambiente de trabalho, mas descobrimos, com o tempo, que a soma de várias pequenas melhorias tem um impacto bastante significativo nas atividades e nos resultados da organização.

Sam Walton, fundador do Walmart, levantava cada manhã determinado a melhorar algo (7).

Uma grande concorrente para esta prática diária é a rotina, que muitas vezes, faz com que o dia pareça curto para tantas obrigações. Os sistemas implantados, a burocracia obrigatória acaba nos consumindo. Aí reside um potencial enorme de melhorias. Temos que nos perguntar, o tempo todo, o porquê das coisas serem como são e como chegaram assim até aqui. Não podemos aceitar, passivamente, as coisas como elas são.

Claro que temos que respeitar a cultura e os valores da organização e fazer as coisas de maneira equilibrada, para que não coloquemos nossos empregos em risco, exagerando nas mudanças, num ritmo frenético, que pode não ser desejado pela organização e nem assimilado pelas pessoas.

Adquirir o hábito da melhoria contínua é possível. Se a frequência diária parece um pouco exagerada, o importante é que tenhamos esta prática de maneira sistemática. Não cabe aqui imaginar de se praticar a melhoria “quando der tempo”.

Melhoria por todos:

Não é nada fácil mobilizar todas as pessoas que trabalham na organização, em prol de objetivos em comum.

Sem dúvida alguma, muitas pessoas estão mais preocupadas com a própria carreira do que com a organização na qual trabalham. Mas, uma coisa depende da outra: uma boa atuação do profissional pode render bons resultados para a organização e uma boa imagem ao mesmo, dentro e fora da companhia, o que pode impactar na sua carreira.

Melhoria em todos os lugares:

Nas organizações manufatureiras, a quase totalidade dos Kaizens ocorre nas áreas de Produção, Logística, Manutenção, Qualidade, etc.. Em outras, consideradas de apoio, administrativas, normalmente contribuem muito pouco com os Kaizens e os profissionais destas áreas podem justificar a situação como sendo a falta de oportunidades.

Em seu livro “Practical Lean Accounting”, Brian Maskell e Bruce Baggaley sugerem que os princípios lean (enxutos) podem ser igualmente aplicados ao departamento financeiro (8).

Sabemos da importância das áreas de apoio (RH, Compras, Financeiro etc.) no desempenho de toda a organização. Daí, integrar todos no esforço da melhoria faz muito sentido.

Como priorizar as melhorias?

Os valores de uma organização são os critérios pelos quais são realizadas as decisões sobre prioridade (9). O que escolhemos avaliar é uma janela para nossos valores (10).

Iniciar pelos projetos que:

• Envolvam a segurança dos funcionários e/ou proteção ao meio ambiente;
• possam impactar positivamente na satisfação dos clientes e nas partes interessadas da organização, incluindo atendimento aos requisitos legais;
• tenham uma relação direta com os objetivos que a organização mais precisa alcançar (11);
• estejam relacionados com algo que o seu chefe quer e precisa (11); deve-se lembrar de que ele também é cobrado por resultados pelo nível hierárquico superior ao dele;
• sejam fáceis, rápidos e não caros de serem implantados.

“Tema do mês” ou Kaizens direcionados por assunto: existem organizações que preferem direcionar os Kaizens. Por exemplo, de janeiro a março de um determinado ano, os Kaizens devem abordar a economia de água. De abril a junho, devem abordar a eficiência energética, e assim sucessivamente. A desvantagem deste método é que pode ser considerado não tão democrático quanto aquele orginalmente apresentado, onde os funcionários escolhem os temas dos seus Kaizens. Por outro lado, quando se implanta algumas melhorias que abordam um mesmo tema, em um curto espaço de tempo, os ganhos ficam mais evidentes e os investimentos ficam mais concentrados. O impacto nos resultados é bastante interessante.

 Fontes e inspirações

1. Implementing Beyond Budgeting – Bjarte Bogsnes – John Wiley & Sons, Inc., New Jersey – 2009;
2. The witch doctors – Making Sense of the Management Gurus – John Micklethwait & Adrian Wooldridge – Times Books – New York – 1997;
3. Execution – Larry Bossidy & Ram Charan; with Charles Burck – 1st. Edition – Crown Business, New York – 2002;
4. A máquina perfeita – Como vencer na nova economia produzindo com menos recursos – Arnand Sharma e Patricia E. Moody – Prentice Hall, São Paulo – 2003;
5. Principle centered leadership – Stephen R. Covey – Fireside – New York – 1992;
6. Filme disponível em https://www.youtube.com/watch?v=WqKMlRJUAJk&t=31s
7. Sam Walton – Made in America – my story – Sam Walton with John Huey – Bantam Books, New York – 1993;
8. Reinventing the CFO – Jeremy Hope – Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts – 2006;
9. O Dilema da Inovação: quando as novas tecnologias levam organizações ao fracasso,  Christensen,Clayton, 2012 – São Paulo – Mbooks do Brasil Editora Ltda;
10. Avalie o que importa: como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os OKRs – John Doerr – Rio de Janeiro : Alta Books, 2019;
11. Extreme Productivity – Boost your results, reduce your hours – Lessons on high performance from a highly effective executive – Robert C. Pozen – HarperCollins Publishers – New York – 2012;
12. The meaning of adult education – Eduard Lindeman – New York – New Republic, Inc., 1926.

Para saber dicas sobre a implementação do método Kaizen, fale comigo. Caso queira compartilhar textos e/ou experiências relacionados à melhoria contínua, estou à disposição: ronaldo.favero@terra.com.br